我們怎樣做用戶調研?

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編輯導語:雖然我們做用戶調研很多次,但是真正能夠做成功的其實很少,大多數用戶調研者會陷入一個誤區:“重測試,輕需求”,那么該如何解決這類問題?作者總結了自己總用戶調研的經驗與思路,與你分享,幫助你更好地洞察用戶,提高企業的決策效率。

用戶都不知道自己要啥,你能問出來啥?

在我之前的工作中,我主導過也見過蠻多不同的用戶分析(調研)的,但是說實話,做的真正成功的其實都比較少,大多數用研都會走入“重測試,輕需求”的誤區,所以剛好趁著周末,大概總結一下關于用研的相關經驗和思路,與大家一并分享。

一、什么是調研?

產品與運營的同學都很容易基于一個錯誤的假設去開始一場意義不大的用研分析,這個錯誤的假設是這樣說的“想法導致了行為,因此想改變行為就需要先改變想法,而想改變想法則需要先了解想法”,但在實際生活中的更多時候,“人們壓根就不知道自己的想法”,而當做出的想法與實際的行為互相違背的時候,人們就會先去修正自己的想法。

同樣,在經過那些“所謂的用戶分析”之后,可能大概率還是無法得出一些正確的結論,比如:

  • 為啥我經過用研修改優化了產品,但是買單的人卻寥寥無幾;
  • 為啥用戶的滿意度是產品很不錯,但銷售上的增長卻平平無奇;
  • 為啥我砸了很多很多推廣預算,但用戶卻還是不愿意下載使用。

本質上來說,這三個問題的原因是一樣的,就是把錯誤的調研答案當成了真實的事情,并圍繞錯誤的源頭做了一系列錯誤的假設:

  • 經過用研優化產品,但用研中的假設可能就是錯誤的,其實并不能解決用戶面臨的問題;
  • 用戶的滿意度很不錯,但滿意度僅僅是一種情感的平衡,也就是用戶在購買產品或服務后,獲得的正面感受是多少。本質上滿意度僅僅是一種消極控制指標,也就是說,我沒做到這些,你會不滿意,但我都做到了,你也未必滿意;
  • 砸了很多推廣預算,但是否真的能將廣告推送給精準的客群?還是單純的完成廣告投放的 KPI 呢?做廣告與做品牌之前的差別其實還是蠻大的。

美國戰地攝影師羅伯特·卡帕說過一句話“如果照片拍得不夠好,那是因為你離炮火和苦難不夠近。而商業世界里的炮火就是那些正在發生裂變的用戶需求;商業世界里的苦難就是那些正需要你去拯救的用戶痛點

調研并不是大家頭腦風暴“憋出來”幾個問題就完事了,而是要走近這些真實存在的需求和痛點。調研關注的不是數據上的分數與滿意度多高,而是我們作為產品設計師愿意真正的關注產品背后的使用者。

只要你想獲得商業上的增長,不管你是通過改進產品、改進服務,還是改進營銷策略,本質上都是想“優化人的體驗”。所以,調研真正的價值在于,幫助商業決策者在資源有限的情況下,去優化人的體驗。

二、如何把商業問題轉化為調研問題?

既然說到商業問題,那我們應該都能寫想到,每一個商業問題的背后,其實都是在問“我們怎么賺更多的錢?”,所以我們在設計問題的時候就需要把這種比較縹緲的策略問題,轉成可以實際調研的具體問題,而隨著問題開始變得可以調研,才意味著這些問題可以被量化,可以被執行。

將商業問題轉化為具體問題,無非就是通過看角色(結合提問者的身份),看場景(結合當前產品所處的行業現狀與階段),看階段(以及產品的生命周期進行問題)轉化:

  • 看角色是指,來自不同部門的人提出的同樣一個問題,主要訴求與解決方案是完全不一樣的。比如你的 leader 和你的愛人說你最近有些心事,前者可能是在暗示你在工作中的表現,狀態,響應速度都有些變差,而后者則在暗示感覺兩個人之間的距離可能變遠了;
  • 看場景是指,當前產品所處行業的現狀與行業特點,行業中的競品是如何面對類似問題的;
  • 看階段則是指,當前的這個產品,處于什么階段,已經解決、還沒有解決哪些問題。

只有基于這三個維度對商業問題進行更進一步的思考,才能真的把商業問題轉化為可以調研的問題,而針對可以調研的問題,才能夠借助定性的深度訪談與客戶調研,座談會等等,才能真的從消費者那里獲取到真的一手信息。

三、如何問出“正確”的問題?

在明白了自己想要調研的問題之后,還有幾步流水線一般的后續流程,比如提出問題,提出假設,找提問對象等等。但作為最重要的頭一步,則是如何問出“正確”的問題?

在這里舉一個著名的例子,1982年,可口可樂在美國的10個城市,進行了大約兩千次的用戶訪談,他們提出的問題是,“可口可樂配方將添加新成分,使口味更柔和,您會喜歡嗎?”結果不出意料,超過一半的消費者回答“會”。

按理說,調研的區域很廣泛(跨越 10 個城市)、樣本也足夠大(超過 2000 次訪談),這種調研的指導性應該很強。所以可口可樂就真的全線采用了新配方。結果新品沒多久,那些傳統可樂愛好者就開始強烈反對,甚至上街游行去抵制“采用新配方的新可樂”。最終,可口可樂不得不恢復配方。

為什么可口可樂在這里做調研得出的結論,與事實完全不符呢?消費者為啥會在回答問題時撒謊呢?

其實很簡單,無外乎是以下 3 種情況:

  1. 為了維護自我形象,刻意給出假的答案
  2. 誤解了你的提問,無意中給出了假的答案
  3. 被誘導性問題控制,不自覺給出了假的答案

我們也分別舉三個例子,來解釋這 3 種情況:

原因 1:為了維護自我形象,刻意給出假的答案

大約在 19 年那會的瑞典,一名記者去街頭采訪路人對于“難民”的看法。

記者分別問出“你如何看待難民危機?你認為我們的國家是否有必要接受難民?你認為我們身邊是否有這么多空間容納難民?”時,都得到了路人非常肯定的回復“這是一個全球性的問題!國家可以通過接受難民來照顧他們并且提供幫助!相比于其他國家,我們當然有很多空間去容納難民!”。

隨后記者提問“那你認為瑞典人應該為了幫助難民把他們帶到自己家里嗎?”,路人給出的答案也是清一色的“當然了!”,緊接著記者問出“那如果是你,你愿意把難民帶回自己家嗎?”,雖然有一些路人猶豫了,但大部分的回答依然是“如果是我,我會把難民帶回家”。

這時記者直接找出了同事假扮的“難民朋友”,告訴眼前的路人“這是一位叫做 Ali 的難民朋友,他此時此刻正在找一個住處,他能去你家住嗎?”,而此時路人就開始找各種各樣的理由開始推脫了“我家地方不大了/我的房子被租出去了/我必須得回去問問老伴和孩子的觀點/我今天要帶孩子去醫院看病不太方便”。

這就是“社會期望偏差”的一個實際例子,受訪者為了滿足社會期望(身份,地位,職業等等),隱瞞了真實想法。而避免社會期望偏差的方法,就是在設計問題時主動去除、或轉移敏感信息。

比如相對于“你如何看待難民危機”這個問題,則可以換成“你聽說過難民危機嗎?”,甚至更進一步“請列出你記憶中常見的難民問題發生的國家。”

再比如相對于“你認為瑞典人應該把難民帶回家”這個問題,則可以換成“有人認為難民問題需要當事國家自主解決,也有人認為難民問題是全球性的問題,您認為瑞典人是否有必要介入到難民問題處理中?應該怎樣處理呢?”

再比如相對于“你認為瑞典人應該把難民帶回家”這個問題,則可以換成“如果瑞典人有需要將難民帶回家,你認為 ABCD 四種不同生活水平的瑞典人,哪幾種人更應該進行實踐。”

原因 2:誤解了你的問題,無意給出了假的答案

同樣舉一個例子(其實也是一個常見的笑話),一個年輕人看到一個老頭和他腳邊的一只狗,然后小心翼翼地問:“你的狗咬人么?”老頭說“不咬人。”于是他彎腰拍了拍這條狗,結果被咬了一口。

年輕人抱怨說“你的狗不是不咬人嗎!”,老人解釋“這不是我自己的狗呀!”

避免問題被誤解的方法比較簡單,就是盡可能用具體的描述來替代模棱兩可。

比如常見的“你會使用我們的產品嗎?”,其中的“會使用”就是一個模棱兩可的描述,打開看一下就關掉也算是會使用,每天沉浸在產品的使用中長達數個小時也算會使用,正確的問法是“你通常會在產品中完成哪些工作?”,更進一步的問法是“你認為這個產品能夠幫助你解決哪些問題,你是如何使用的?”

當然,過于絕對的詞也不應該被用在標題匯總,比如“總是”,“所有”,“任何”,“最好”等等。

比如“你總是通過淘寶購物嗎?”這個問題,有的人會覺得“總是”就代表著沒有任何例外,所以更好的提問方式是“你在淘寶購物的頻率大概是怎樣的”。

原因 3:被誘導性問題控制,不自覺給出了假的答案

還是用常見的例子來開始,比如我們很容易問出“你喜歡吃飯還是吃面?”這樣的問題,結果就是通過看答案,得出了某地區人們吃飯的習慣遠大于吃面,但事實上可能很多人會喜歡吃粥,吃腸粉,吃火鍋,吃烤魚等其他的食物類型,由于使用了不恰當的提問,導致用戶只能在兩個提供的答案中隨機選擇一個。

誘導性問題其實就是用不恰當的方法限制了用戶的回答,從而導致答案失真。

比如律師這個職業,由于職業特性要求他為委托人進行辯護,從而獲得一些更加利于自己的答案。比如在離婚法庭上律師會問對方“你現在還會打孩子嗎?”不論當事人回答“是”還是“不會”,都等同于他默認會打孩子。

而在我們工作所處的環境中,其實類似的問題也很常見,比如工作中那些“想去獲得更多用戶與支持,從而提升影響力的人”,他們可能會通過提出一些“誘導性問題”來制造辦公室政治。

比如他們想引導團隊氛圍去攻擊某位同事,但是又不好明面上直接 diss 對方,因此就會打著“問一下大家的意見”的由頭,提出這樣的問題“你對 XXX 同事怎么看?”,結果就得出了一個壓倒性的結論“XXX 這位同事在工作中確實存在一些問題”。

但如果換一種問法呢“你覺得和 XXX 同事合作的過程怎么樣?”這樣的問題就會讓誘導性降低很多,因為問題只是請受訪者表達合作感受,而不是對某個人進行評判。

還有一種常見的誘導性提問,就是過分夸大問題的某一個層面。

比如注明的雷朋太陽鏡曾經向消費者提出過這樣的一個問題“如果有一副太陽眼鏡可以保護你的眼睛遠離紫外線(據說會導致失明),你愿意為他付多少錢?”

這種問題過分的夸大了紫外線傷害的嚴重性,如果能夠真的防止失明,那這個眼鏡當然會很貴了!但實際上,正確的提問方法應該是“如果有一幅太陽眼鏡可以減少紫外線對眼睛的傷害,你愿意為此支付多少錢?”

總而言之,只要想避免誘導性提問,要么給出完備的選項,如果不能窮盡就在答案中增加一個“其他”,此外不能在提問中預設立場,也不能過分夸大問題的某個方面。

四、如何提出正確的假設?

當有了正確的問題之后,就需要通過正確的假設,來明確提問的方向。

很多常見的用戶調研問題確實基于假設,但如果不去控制假設的構成,就可能把有限的成本和資源浪費在無限的假設問題之中。一個好的假設,必須要基于事實。

可能你會說說,很多科學發現都是從天馬行空的假設開始的呀。話雖如此,但今天我們探討的假設,有個特殊性,它背后始終有個目標在驅動——在商業世界中根據假設做出決策。企業關心的是根據假設輸出的決策質量如何(試錯成本如何)。因為這決定了企業將有限的真金白銀花在什么地方。

再來講個故事吧:

1879年,—個叫 Charles C. Parlin 的人,為美國“周六晚郵報(Saturday Evening Post)”推銷廣告位,當他推銷給一個生產湯罐頭的公司(康寶湯)時,對方拒絕了。

因為罐頭公司認為買湯罐頭的肯定是花錢買方便的有錢人,可“周六晚郵報”的讀者大都是工薪階層,對于工薪階層來說,他們寧可自己花時間做湯,也不會愿意花10美分買罐頭,罐頭公司在拒絕的時候順便說了一句“我們要投也會投高端期刊”。

這句話聽上去很有道理,也符合我們大部分人的邏輯。但別忘了,這只是個假設。

Parlin 沒有繼續說服對方,而是跑遍了費城的垃圾場。

為什么去垃圾場?因為這里有事實,人們扔掉的罐頭盒就是消費事實。經過在垃圾場的實際收集結果,Parlin 發現工薪階層生活圈的罐頭垃圾反而比富人區多得多。

原來,那些高收入人群家里都是傭人做湯,他們根本不會考慮方不方便的問題,也更不會去買罐頭。所以,Parlin跟罐頭公司的客戶說“工薪階層才是湯罐頭的主流群體,應該投星期六晚郵報”(但注意,這仍然是個假設)。

如果是你,你愿意根據哪個假設做決策??我想一定是后者,因為后者有事實依據。后來罐頭商在郵報投了廣告,銷量陡增,證明了當初的假設。Parlin也成立了世界上第一家商業調研機構,他也在后來被稱為市場分析的先驅者。時至今日,其實垃圾也依然是調研人員的優秀情報來源之一。

所以這個邏輯放在調研領域也是一樣的,“你認為”不重要,“我認為”不重要,“大家都認為”也不重要,只有事實才十分重要。

問題就來了,怎么定義事實呢?一般可以通過下面 3 個方面來定義“事實”。

分類 1:可以量化的行為

這一部分和前文所說的“垃圾場里的罐頭盒”的邏輯差不多,相比于用戶的態度,我們其實更需要從行為數據中理解用戶。

在 2016 年美國大選的時候,“義烏指數”一戰成名。即使美國的各個民調機構和專業媒體幾乎一邊倒地認為希拉里將贏下總統,可最終,特朗普爆冷勝出。

正當學者、媒體和民調機構們面面相覷時,在遙遠東方,義烏市的老板們信誓旦旦稱,他們早已料到特朗普的勝利。因為美國大選中用到的旗幟幾乎都是義烏生產的,但是特朗普黨派的旗幟銷量遠遠超過了希拉里。

所以這就是通過可以量化的旗幟銷售數據,來衡量實際的事實,以及判斷可能的結果。

分類 2:不可篡改的行為

有時候光看行為結果是不夠的,你還要分辨這些數據是不是反映了一個真實的行為過程。如果調研不夠仔細,那么其實數據和答案也是可能會造假的。

在 2010 年,一個豪車品牌需要勾勒用戶畫像,以便做產品改進。

一般的調研人員會利用大數據和問卷去篩選和統計,去銷售門店觀察,甚至去找到有購車證明的車主做訪談。通過訪談得出假設,“用戶是渴望展示社會地位的有錢人。也就是我們常說的暴發戶。

所以在這種情況下,得出的結論就是這款車該朝著更豪華、更高檔的方向改進。”

但很遺憾,這是假象。對汽車這種高檔耐用品來說,只有真正使用產品的人,才算是典型用戶。那些只買了豪車但沒有進行駕駛的用戶,是否能夠算作真正的典型用戶呢?他們有可能是為公司購置車輛,可能是買車做某些營銷活動,甚至可能買車就是為了抵稅。

所以除了看購車證明,還要看車主的違章記錄,這些記錄由于不可篡改且無法偽造,才是汽車使用行為的鐵證。

而通過這些真正有車輛“使用記錄”的結果發現,所謂的用戶買這款車不是因為看上去和豪華,而是看中了它的性能和駕駛體驗。那是否可以基于事實提出這樣的假設,“這款車的用戶是愛車和懂車的人,未來應該在性能和車手體驗方向上做改進。”

分類 3:隱秘的行為

隱秘的行為是指那些需要浸入在用戶場景里的行為信息,這種信息一般需要做深度訪談或者用戶操作觀察,很難通過大數據或者問卷調查獲得。

大概蠻多年前,有家咨詢機構接受了某款洗碗機商家的委托,在用戶同意后,在洗碗機和餐柜的上面安了一個小攝像頭,用來觀察用戶使用洗碗機的對應習慣。但最終發現很多南方用戶在洗完結束,都會習慣在洗碗機的門縫上別一個東西,留個縫隙。

經過仔細的調研,調研人員發現其實是因為用戶都把洗碗柜當做櫥柜來使用,而很多洗碗柜的烘干能力其實不太好,如果是密閉的空間可能會有返潮的氣味,因此才需要在碗柜上別個東西來透氣。

所以基于這樣的行為,就可以提出假設“用戶需要一款烘干能力更好的洗碗機”,或者是“用戶需要一款工作結束后就能自動開門的洗碗機”。

但不管這些例子怎么說,提出一個好的假設重點是十分重要的,如同福特在100 多年前提出的那個問題“消費者是想要更快的馬,還是想要更快的交通工具?”當別人都在忙于選擇更優秀的馬匹進行配種時,只有福特找到了汽車這個答案。

在設計假設問題的時候,可以多問自己 2 個問題:

  • “真的是這樣嗎?有沒有例外呢?”,看這個假設下面的事實是否豐富,從而及時修正假設;
  • “只是這樣嗎?有沒有別的可能?”,看基于同樣的事實是否有更多的假設,從而完善假設范圍。

當然了,在提問的時候也需要關注假設是否具備落地的可行性:

99%的問題都可以被解決,只是由于投入的代價不一樣,導致在不同人手里,解決問題的成本才不一樣。

就像是對于大公司來說,冷啟動一個 APP 的方法可能太多了,換一個流量產品的 Banner,就解決了流量問題;但如果是對一個初創公司,年度的推廣預算加一起可能也就十來萬,甚至還砸預算之后依然無法帶來足夠的流量。

五、如何提出一個好的假設?

可以提出正確的問題還遠遠不夠,作為產品經理而言,提出好的假設,發現藏在用戶腦袋里的需求其實才是更重要的。很多時候產品經理提出的問題都是那些大家都知道,但受限于成本或者現狀暫時無法改變的“大家都知道的問題”。

比如我們去采訪一位剛買了耳機不久的用戶“你覺得這個耳機咋樣?”用戶回答說“還不錯,就是音質稍微差了一點”。這個時候如果產品經理不假思索將問題記錄為“需要優化音質”的需求,有問題嗎?

其實有也沒有,每個人都希望自己買到的耳機有非常棒的音質,但音質好確實受限于耳機的物料成本,我們要求一款 45 元的耳機和 450 元的耳機具備同樣的音質是不現實的。

在《需求與需要》 這篇文章中我曾說過,很多產品經理會走入一個誤區,就是假設那些隱形需求就長在用戶的腦袋里,但更多情況下,單純的提問“為什么”并不能得到有意義的答案,基于場景去問用戶的感受,比如“你在 XX 地點,XX 時間做了XX 事,產生了 XX 的感受”才是作為產品經理需要去明確的內容。

我記得在高中那會電視上“白加黑”感冒藥的廣告忽然特別火,很多人感覺的第一反應不是去買傳統的感冒藥,而是去買白加黑,這是為什么呢?

感冒藥不就是用來讓感冒快點好,為啥白加黑卻能脫穎而出呢?答案是白加黑當時在同類產品中,敏銳的捕捉到了人們的隱形需求,吃感冒藥的目的不是為了感冒快點好,而是為了讓自己的工作狀態變好。因此“白天吃白片,不瞌睡,晚上吃黑片,睡得香”才在一念之間席卷全國。

所有需求的本質,其實都在某種程度上代表著用戶背后的情感需求,而作為產品設計者而言,最終的目的都是為了與用戶建立對應的情感共鳴。

六、如何找到正確的人提問?

還有一個很常見的問題,就是簡單的按照用戶標簽提問,最后由于回答問題的人不對,導致用戶調研產出的結果沒有意義。

在 toB 這個行業里面,由于購買者并不是最終的一線使用者,在這種時候,除了那種在產品銷售時候就立下的 flag 沒有被實現以外,很重要的一點就是所以很多時候客戶的預期是不確定的,而當客戶的預期不確定時,能夠幫助客戶感知產品帶來的效果也就無從談起了。

針對客戶的感知這部分,其實可以通過繪制用戶體驗地圖的形式來進行調節。比如明確的建立用戶體驗地圖與不同情緒之間的坐標點,并且進行分析,就可能會找到比較明確的修改善問題的方法。畢竟體驗地圖幾乎涵蓋了用戶與產品的所有接觸點,那問題肯定隱藏在其中的某個環節。

當然了,在實際的工作中我們也不難發現,一個問題出現肯定是多個維度的因素所導致的,只有把每個問題都進行獨立排查,我們才更能找到核心的問題點。

比如對 toB 行業的產品來說,是否能夠在銷售成單后安排對應的客戶經理做用戶回訪,或者在部署安裝實施之后,與客戶進行介紹與培訓,甚至展望未來都是能夠觀測且控制客戶預期的一些具體行為。

總而言之,在某種角度上來說用戶調研這件事,其實就是需要在理解商業問題的基礎上,收集并分析數據,提煉結論和洞察,幫助企業作出更好的決策。

而對于產品來說,如何在一堆選擇中找到那個最重要的選擇,并且盡可能低的增加額外成本資源投入,讓收益變大更大才是最重要的一點。

 

本文由 @Wannz 原創發布于人人都是產品經理。未經許可,禁止轉載

題圖來自Unsplash,基于CC0協議

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  1. 圖蟲竟品分析

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